De interesse voor wat wij willen met de coöperatie is er overduidelijk. Er staan geen duizenden reacties op deze blog, maar we hebben vele gesprekken gevoerd.

Uit die gesprekken komen een paar terugkerende beelden naar voren. Bijvoorbeeld dathet nieuwe werken zich niet goed laat vertalen in traditionele structuren.

Het nieuwe werken gaat dan ook niet zozeer om de ICT middelen of over het feit dat je voor of na de file vertrekt, maar over de samenwerkingsvormen die je daarin kiest.

Uit de goede discussies is een rotsvaste overtuiging gegroeid dat wij ons helemaal niet meer thuis voelen in de traditionele structuren.

Wij zien dat ergens sinds de jaren 90 de waardeontwikkeling van een bedrijf vertaald wordt als shareholder value, terwijl vanuit de interne motivatie van mensen de waardeontwikkeling eerder wordt gezocht in de manier waarop je samenwerkt met anderen en iets creëert waar je trots op kunt zijn.

Dat trots zijn op vertaalt zich in een aantal kernwaarden waar je voor staat. Uit de meeste gesprekken die wij voeren merken we dat de achterliggende vraag iedere keer weer is “wat zijn de kernwaarden waar jullie voor staan?”

Wij vertalen het in de Cloud, een verzameling begrippen die een bepaald gevoel oproepen over wat je wilt zijn en waar een ieder zijn of haar eigen invulling aan geeft.

Hoe deze Cloud vertaald wordt en handen en voeten krijgt in de manier waarop de coöperatie vorm krijgt zullen we aan de hand van een negental vragen proberen duidelijk te maken.

1. Hoe zorg je er voor dat er samenwerking ontstaat in het netwerk?
2. Ga je onderling verrekenen?
3. Welke functies leg je op coöperatie niveau?
4. Waarom is één merk belangrijk?
5. Hoe positioneer je de coöperatie naar de markt?
6. Hoe onderscheid je jezelf van andere BI dienstverleners?
7. Hoe voorkom dat er een splijtzwam in je netwerk zit?
8. Wat gebeurt er als er scheefgroei ontstaat in je netwerk?
9. Wie is de directeur en waar staat het kantoor?

De komend weken zullen we deze vragen beantwoorden in nieuwe posts. Stay tuned!

Samenwerken komt primair vanuit interne motivatie en een open houding. Je kan 20 mensen in een hok stoppen, de deur op slot draaien en zeggen ‘en nu gaan innoveren’, maar daar komt waarschijnlijk niet zoveel uit behalve 20 methoden om de deur open te breken.

We hebben er al een aantal keer over geschreven.

Je kan nog zo gemotiveerd zijn, maar als de omgeving waarin je zit samenwerking niet stimuleert, of barrières opwerpt, dan gebeurt er alsnog weinig.

De structuur van een organisatie bepaalt het werkklimaat. De coöperatie moet op een slimme manier opgezet zijn om het aantal barrières voor samenwerking tot nul terug te brengen en het klimaat creëren waarin samenwerken vanzelfsprekend is.

Een bepalende factor in de organisatiestructuur is dat we onder één naam naar de markt opereren. Binnen een coöperatie is gezamenlijk het bewerken van de markt cruciaal voor de succesratio. Dit geldt voor iedere commerciële organisatie uiteraard. We gaan hier later nog uitgebreid op in.

Een andere barrière die we opruimen is dat niemand de macht heeft om te bepalen wat een ieder gaat doen, er zijn geen directeuren, geen aandeelhouders met een belang bij het maximaliseren van het dividend of de aandeelwaarde.  Dit geldt niet voor de leden zelf, maar voor de coöperatie. Veel van de leden zullen BV’s zijn.

Voor het ontwikkelen van jezelf ben je dus afhankelijk van jezelf, jij zal zelf de samenwerking actief moeten zoeken wil je succesvol zijn. Succes valt dan ook jou en de mensen met wie je samenwerkt ten deel, je ontvangt zelf de beloning voor het risico dat je neemt.

Dat is natuurlijk niet anders dan in een freelance positie, maar het verschil is dat je al in een samenwerkingsverband acteert, onder één naam en dat je mag aannemen dat een ieder een open houding heeft. Zo niet, dan isoleer je jezelf.

Omdat ook niets menselijks de leden van de coöperatie vreemd is organiseren we een aanjaagfunctie op bestuursniveau. Deels is de aanjaagfunctie verankerd door de statuten en het ledenreglement, deels doordat iemand die functie zal belichamen.

We denken dat het belangrijk is als er iemand is de coöperatieleden en alle individuele mensen die bij een coöperatielid werken, actief helpt elkaar te vinden, iemand die het collectief af en toe in de spiegel laat kijken.

Wie dat is? Geen idee, de tijd zal het leren. De leden zelf bepalen namelijk wie dat is.

Nee, in principe niet. Een argument uit het absurde: het risico bestaat dat in de coöperatie 1 man het werk doet en 99 er proberen aan te verdienen.

Uiteindelijk is onderling afrekenen de dood in de pot, je wilt geen netwerk van mensen voor wie de financiële motivatie primair is. Geld is improductief, kapitaal is alleen een productiefactor als het gebruikt wordt om extern een meerwaarde mee te creëren. De Grieken kunnen er over meepraten.

Onderling verrekenen werpt een barrière op in het samenwerken en binnen de coöperatie willen we barrières juist slechten. Onderhandelen met het mes op tafel is meestal niet de meest vruchtbare start voor een fijne samenwerking.

Maar hoe redt je het dan? Niet iedereen is een geboren sales man. Er is ruimte binnen de coöperatie voor mensen voor wie het genereren van nieuwe business een natuurlijke rol is. De functie van het creëren van nieuwe business, nieuwe klanten, nieuwe opdrachten is onmisbaar, het is de lifeline van iedere organisatie.

Binnen het netwerk zullen er leden zijn die deze rol toegewezen krijgen door de leden van de coöperatie en zij zullen juist wel de mogelijkheid krijgen om te verrekenen. Dit is nodig om goed invulling te geven aan de energie die iemand steekt in het verkrijgen en onderhouden van een waardevol netwerk.

Denk niet aan CV handelaren, maar aan inhoudelijk gedreven mensen die graag impact op een branche willen hebben. Mensen die de capaciteiten hebben om nieuwe business aan te boren. Mensen die een netwerk in een branche hebben. Mensen die zich thuis voelen in een netwerkorganisatie en die gedreven zijn om een deel van het netwerk tot bloei te laten komen. Passend bij de filosofie en externe strategie van de coöperatie wordt zo iemand dan het gezicht van de coöperatie binnen die branche.

Dus onderling verrekenen? In principe niet, behalve als de leden van de coöperatie iemand expliciet hebben aangewezen.

Het is een kwestie van balans

De Yin en de Yang moet op coöperatie niveau gevonden worden. Teveel functies en de kosten voor de leden rijzen de pan uit. Te weinig functies vermindert de aantrekkingskracht van de coöperatie: wat brengt het mij?

Hoeveel welke functies je waard zijn is toch een persoonlijke afweging. De één zoekt de verbondenheid, de toegang tot gelijkgestemden, de mogelijkheid om inhoudelijk verder te komen. De ander zoekt vooral zekerheid, toegang tot een netwerk van potentiële opdrachtgevers, sales capaciteit.

Teveel functies betekent dat je automatisch de weg afsluit voor leden die wat minder verwachten van zo’n overkoepelende entiteit en daar ook niet gelijkelijk voor willen betalen. Andersom kun je wel een andere oplossing vinden voor functies die juist interessant zijn voor sommige leden. Bijvoorbeeld door deze niet aan te bieden vanuit de coöperatie, maar deze te laten aanbieden door leden en deze te verrekenen op basis van gebruik: eigen organisatie.

De belastingdienst heeft ook een mening. De functies van een coöperatie moeten vooral liggen op het gebied van efficiency.

Welke functies zien wij op coöperatie niveau?

Veel praktische zaken die te maken hebben met het bereiken van efficiency. Daarnaast is een belangrijke functie die we onderkend hebben de ‘aanjaagfunctie’. Dit is de functie om ervoor te zorgen dat er dingen gebeuren binnen de coöperatie, dat mensen uitgedaagd worden om samen dingen te doen, dat er dingen georganiseerd worden, kortom: dat er energie in de coöperatie komt.

Wij denken de balans gevonden te hebben met door de volgende functies  de coöperatie:

• Marketing en externe vertegenwoordiging: dit is bedoeld om het externe beeld van de coöperatie vorm te geven. Wie en wat zijn we? wat kunnen we? Waar willen we naar toe? Voor wie zijn we een interessante partij? Wie vertegenwoordigd ons?
• De aanjaagfunctie
•  E-mail: we werken onder één naam
• Externe website die door de leden van content wordt voorzien.
• Business social intranet
• Administratieve processen: Facturering naar de klanten, aansprakelijkheidsverzekering voor de coöperatie, de eigen coöperatie administratie

Dit betekent ook dat we er voor gekozen hebben een aantal functies dus niet op coöperatie niveau te beleggen zoals sales, telefoonabonnement, gezamenlijke boekhouding, computers, lease auto’s.

Belangrijkste reden is meestal de te grote inperking op de eigen keuzevrijheid van de onderliggende leden. Alleen sales is een geval apart, dat onderwerp komt bij vraag 2 aan bod.

De verantwoordelijkheid voor het invulling geven aan deze functies ligt bij het bestuur welke jaarlijks gekozen wordt door de ledenvergadering. Het bestuur krijgt binnen een afgesproken jaarbudget vrijheid om deze functies in te vullen.

Het budget voor het gros van de functies is redelijk voorspelbaar omdat het betrekking heeft op een voorspelbaar aantal uren of op vaste bedragen. Dit gedeelte zal dan ook onderdeel zijn van de vaste fee die van de leden gevraagd zal worden.

Een ander, minder voorspelbaar deel van de functies heeft betrekking op de marketing en externe vertegenwoordiging. Dit is afhankelijk van wat men jaarlijks op dit gebied wil bereiken en welke doelen je stelt als ledenvergadering. Voorstel is om per jaar een vast bedrag te reserveren voor ‘standaard’  marketing en externe vertegenwoordiging. Daarnaast kan de ledenvergadering losse projecten initiëren en deze per jaar variabel budgetteren.

Mochten Yin en Yang toch niet in harmonie blijken te zijn, dan is bovenstaande niet in beton gegoten: de leden hebben altijd het laatste woord.

Het belangrijkste doel van de coöperatie is het gezamenlijk creëren van waarde. Bij elkaar kruipen doe je niet in eerste instantie om kosten te besparen, maar juist om gezamenlijke marktmacht te organiseren.

Schaalvoordelen kent twee kanten, een kostenkant en een opbrengstenkant. Door gezamenlijk infrastructuur te delen, kan je de kosten uitsmeren over meer mensen. In goed Nederlands noemen we dit een gedeelde backoffice. Hoe groter je bent, hoe groter je onderhandelingsmacht voor een betere prijs.

Stel nu dat je een coöperatie opricht en alleen de backoffice met elkaar deelt.

Vanuit de markt gezien gaat ieder lid voor de eigen positionering op de markt. Klanten weten helemaal niet dat je bij elkaar hoort en eigenlijk is dat niet zo interessant voor die klant.

Als het zo uitkomt kan je projecten bemensen vanuit verschillende leden van een de coöperatie, je mag verwachten dat gezamenlijk een backoffice delen betekent dat je elkaar ook kent. Maar het kan ook iemand zijn uit je netwerk buiten de coöperatie. Als individuele leden heb je op markt tegenstrijdige belangen. Je hebt liever dat klanten jouw merk goed tussen de oren hebben zitten en niet dat van een ander lid van de coöperatie.

Dit organisatiemodel heeft in zichzelf al een drempel tot samenwerking, er is geen gezamenlijk belang. Om de samenwerking binnen de coöperatie succesvol te laten zijn moet je gezamenlijk belang hebben. De oplossing voor dit probleem is opereren onder één naam.

De klant ziet niet ieder lid afzonderlijk, maar het gezamenlijke merk. Als je een pak melk in de supermarkt koopt zie je ook niet dat de melk van Boer Harmsen uit Zuidlaren afkomstig is, maar van de FrieslandCampina. Zonder samenwerken creëer je geen meerwaarde. Je wordt gedwongen de gezamenlijkheid te zoeken als je een merk deelt, je gaat elkaar aanspreken op de kwaliteit van de geleverde projecten. Ieder profiteert van elkaars succes, het straalt af op elkaar doordat je onder één naam werkt.

Andersom betekent het ook dat het falen van de ander een negatieve uitstraling heeft op jezelf, er is een reden om elkaar scherp te houden zonder dat je actief de regie in de keuken van de ander over kan nemen.

Je houdt de beweeglijkheid en de zelfbeschikking die je zoekt, maar je bent met elastiek aan elkaar gebonden onder hetzelfde merk. Dit is de noodzakelijke balans in het coöperatieve model om succesvol te zijn.

Het beeld dat klanten van de coöperatie zien is dat van een professionele dienstverlener op gebied van Business Intelligence. Niets meer, niets minder. Een ontzettend mooi, bruisend bedrijf met innovatieve en kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Uiteraard.

Er zijn nog een paar bedrijven in Nederland die dat vinden van zichzelf. De belangrijke vraag is “wanneer ziet een klant ons al hoogwaardige dienstverlener?”

Wij positioneren de coöperatie nadrukkelijk als een partij die branchegerichte oplossingen biedt. Je brengt meer waarde dan met generalistische BI dienstverlening, je kent de problematiek van de sector. Daarmee kan je betere informatieproducten leveren. 

Als netwerkbedrijf van relatief kleine spelers ben je in staat om niches op te zoeken, of om een specifieke plek in de BI keten van een bedrijfstak op te zoeken.  De niches zijn vaak niet interessant voor de grote dienstverleners door te weinig omzetvolume en als specialist in een branche kan je vaak interessante opdrachten uitvoeren.

Natuurlijk is er plek voor generalisten in de coöperatie, maar de verkoopbaarheid van generieke kennis is lager, je concurreert met een groter potentieel op de markt. 

Als zelfstandig lid van de coöperatie met generalistische dienstverlening heb je last van een hogere kostenstructuur dan een freelancer. Als je als clubje een coöperatielid vormt, dan concurreer je als generalistisch clubje met de grote generalistische dienstverleners. Op een markt waar steeds meer prefered supplierships worden gesloten en de marges worden gedrukt, is het lastig om je goed te positioneren in de markt vanuit een netwerkorganisatie. Als generalist zal je aansluiting moeten zoeken bij de specialistische leden van de coöperatie.

De coöperatie is het netwerk van specialisten dat door samenwerking klanten een enorme toegevoegde waarde kan bieden, die je op een andere manier lastig georganiseerd krijgt. Voor de klant is het simpel: ze doen zaken met een bedrijf. Voor de klant is dit hetzelfde als werken met al die andere dienstverleners. Alleen dan beter, kwalitatief hoogstander en innovatiever. Uiteraard.

Taart is taart. We voeren gewoon ons vak uit: BI dienstverlening. Wat zijn dan de verschillen ten opzichte van andere taarten?

 De rechtsvorm is op zich geen onderscheidende factor. De klant zal, als het goed is, immers niet merken of ze te maken heeft met een BV of een Coöperatie. Het onderscheidt zit hem in de mensen en de aanpak, wat natuurlijk ook weer open deuren zijn.

Meerwaarde, dat is waarom een klant bereid is een bepaalde consultant, een project of een dienst af te nemen. De Cloud, kernwaarden waar wij voor staan, zijn er dan ook op gericht om meerwaarde te kunnen bieden. Als we beweren dat we meerwaarde bieden met kwalitatief hoogstaande oplossingen, wat zeggen we dan eigenlijk?

Wij vertalen dat vanuit onze kernwaarden dat oplossingen die wij bieden aan alle eisen en verwachtingen van de klant voldoen. Dat is het minimum. Onze oplossingen moeten ook voldoen aan de randvoorwaarden van de branche waarin de klant werkzaam is en kunnen meebewegen met nieuwe ontwikkelingen in de markt van de klant, of hier zelfs op kunnen vooruit lopen. Wij brengen meerwaarde doordat we de omgeving van onze klanten goed kennen.

De hoge kwaliteit aan vakmatige en branchegerichte kennis en kunde van al onze consultants maken het onderscheid. Het kunnen bieden van standaard en maatwerk oplossingen zijn het bewijs daarvan, niets anders dan anders. De invulling en uitvoering moet het verschil maken, de mensen die het doen.

Hoe krijg je de juiste mensen in het netwerk? Een van de aspecten is wat de drive van de mensen is om een bepaald resultaat te halen, wat is je achterliggende motivatie. Plat gezegd; groot worden en de tent verkopen, die angel is er uit gehaald door de coöperatieve structuur. Uiteraard moet er geld verdiend worden, maar dan door vooral plezier te hebben in het bieden van de juiste, nee, beste oplossing. De beste oplossing is niet de meest technisch hoogstaande, maar de meest adaptieve en branche- en organisatie passende oplossing.

Tot slot de onafhankelijkheid van ons bedrijf. Een troef die graag gespeeld wordt, maar één die wij waar kunnen maken doordat we een netwerkorganisatie zijn. Wij geloven dat met een netwerk van de juiste specialisten met hun eigen financiële verantwoordelijkheid die onafhankelijkheid geborgd is. De slagroom op de taart.

Het is lastig om vooraf met grote stelligheid te beweren dat je geen erfgenaam van Machiavelli binnen je gelederen haalt. De cultuur van een organisatie is wel een bepalende factor of je met verdeel-en-heers wegkomt.

Nieuwe leden zullen zich onder andere aangesproken voelen door de open cultuur. Wij zijn gewend om eerlijk te communiceren. Soms is dit even schrikken, maar meestal is het de beste manier voor een goede toekomst. Omdat leden zich zelf aansluiten bij de coöperatie en er geen hiërarchische managers zijn in de coöperatie die een direct financieel voordeel hebben van de groei van het netwerk, zullen er minder mensen vertrekken om verdeel-en-heers dat gespeeld wordt om een eigen belangtjes te verdedigen.

Verdeeldheid voorkom je echter nooit. Het voordeel van de netwerkorganisatie is het ingebouwde zelfreinigende vermogen. We hebben in het verleden mogen ervaren dat het in de praktijk ook echt zo werkt en dat het niet een theoretisch voordeel is.

Naast de genoemde inherente buffers in de coöperatie zijn er een tweetal wat minder elastieken middelen: de statuten en het ledenreglement.

Het ledenreglement is feitelijk het huishoudelijk reglement waarin de leden zelf afspreken hoe met elkaar omgaan wordt. Dat betekent dat de algemene ledenvergadering een lid tot de orde kan roepen wanneer deze ongewenst gedrag vertoont. De ultieme sanctie is verwijdering uit de coöperatie.

In de statuten is vastgelegd hoe de stemverhoudingen in de algemene ledenvergadering geregeld zijn. Deze is dusdanig dat een lid nooit de absolute meerderheid kan krijgen. Bij vraag 8 zal uitgelegd worden hoe dit werkt en hoe inderdaad voorkomen kan worden dat verdeel-en-heers gedrag kan leiden tot een kaping van de coöperatie. 

Eigenlijk is de coöperatie dusdanig ontworpen dat het splijtzwammen vanzelf loslaat.

De leden van de coöperatie zijn rechtspersonen. Bij een rechtspersoon, zoals een BV, kunnen meer mensen werken. Als bij een lid meer mensen werkzaam zijn hebben ze dan een gelijke stem in de Algemene Ledenvergadering als een eenpersoonszaak of hou je rekening met de verschillen?

Je kan het aantal mensen dat werkzaam is bij een lid van de coöperatie zien als een maatstaf voor succes. Kennelijk doen ze iets goed. Maar aantal mensen werkzaam betekent niet dat daarmee hun dienstverlening het meest waardevol is voor de coöperatie. Sterker, een kleine club van superspecialisten zou wel eens een enorme magneet kunnen zijn voor opdrachtgevers omdat ze daarmee het marktprofiel van de coöperatie als geheel verbeteren. Een belangrijke reden om onder één merk te werken.

Hoe vind je de balans? In de statuten is het stemrecht vastgelegd met de volgende fraaie formulering:

De stemverhouding van een lid ten opzichte van alle mogelijke stemmen wordt bepaald door de som van

a) de verhouding van één ten opzichte van het totaal aantal leden van de coöperatie

b) de verhouding van het aantal mensen werkzaam binnen één lid ten opzichte van het aantal werkzame mensen binnen de coöperatie

waarbij het aantal leden en het aantal werkzame mensen geteld worden op het moment van stemmen. Blanco stemmen gelden als niet uitgebrachte stemmen.

Hoe werkt dat in de praktijk:

Voor het feit dat je lid bent krijg je 1 stem. Als er 4 leden zijn, dan telt dit voor 1/4de mee. Het andere deel is de verhouding van het aantal mensen dat bij jou werkzaam is ten opzichte van het totaal aantal mensen dat in de coöperatie werkt. Dat kan je vrij eenvoudig omrekenen tot een relatief stemaandeel.

Het resultaat is dat leden met meer mensen meer stemmen hebben, maar dat ze niet domineren.

Stel dat er een lid bijkomt, hoe werkt dat door in de stemverhouding?

Je ziet gebeuren dat het stemaandeel uitgesmeerd wordt over meer leden, maar dat er een balans blijft in het relatieve aandeel. De stem van leden met weinig mensen blijft gehoord.

Je kan natuurlijk tegenwerpen dat we mooie uitgebalanceerde cijfers laten zien, dat alle leden ongeveer qua omvang met elkaar in verhouding zijn. Maar wat gebeurt er als één lid enorm gaat groeien, gaat dit lid de macht in de coöperatie naar zich toetrekken?

Een illustratie uit het absurde is natuurlijk het mooiste bewijs:

Je ziet dat er een natuurlijk grens is aan het stemaandeel, dat komt doordat er een verhouding is tussen het feit dat je lid bent en het aantal werkzame mensen bij een lid. Het feit dat je lid bent legt een bodem voor het stemaandeel.

Je moet je natuurlijk in de praktijk afvragen of een lid van 1100 mensen nog wel een onderdeel van de coöperatie wil blijven. Wat ze in ieder geval niet kunnen is de statuten aanpassen, daarvoor is een tweederde meerderheid van stemmen nodig en moet viervijfde van het aantal leden op de ALV aanwezig zijn.  Overname van binnenuit is hiermee onmogelijk geworden.

Het meest waarschijnlijke scenario is dat een lid dat zo dominant is zich zal afscheiden. De coöperatie zal blijven bestaan, inclusief de merknaam. Ook hier geldt weer dat de angel van zeggenschap uit het organisatiemodel is gehaald, het netwerk is inherent stabiel doordat er geen eigenaar van het netwerk is.

De directeur

Een terugkerende vraag die voortkomt uit het basale idee dat men behoefte heeft aan een sterke leider. Een succesvolle collega uit ons vakgebied zei ooit tegen me: “het succes van een bedrijf is voor een groot deel afhankelijk van rites en helden.” Een waarheid als een koe, maar voor een deel ook een potentiële kwetsbaarheid.

Het grote voorbeeld van een bedrijf dat succesvol is door een sterke leider is natuurlijk Apple. Jobs was het gezicht, het beeldmerk van Apple. Door het merk op te hangen aan een persoon introduceer je kwetsbaarheid op de langere termijn. Jobs is niet meer en de vraag die nu veel mensen bezig houdt is of Apple het wel redt.

Een held kan volgens ons pas echt een held zijn als hij of zij verbonden is met een bedrijf. Medewerkers zijn in de regel passanten.  Ze kunnen natuurlijk uitgroeien tot helden, maar vanuit een toekomstperspectief is dit niet handig. Als een medewerker besluit zijn fortuin ergens anders te zoeken, dan ben je als bedrijf je held en je aantrekkingskracht kwijt.

In het concept van de coöperatie lijkt het in eerste instantie lastig om helden te hebben, het is immers een entiteit waar het concept eigenaarschap uit is geknipt. De coöperatie bestaat eigenlijk alleen uit passanten: de leden.

Lijkt. Het is namelijk meer dan dat, het is een conglomeraat van kleine eigenaarschappen.  De leden van de coöperatie moeten namelijk rechtspersonen zijn, die hun naam en identiteit verbinden aan de coöperatie. Het gevolg is dat er potentieel een groter ‘aanbod’ is van helden, mensen waarin je gelooft, in vertrouwt en die weer aantrekkingskracht hebben op nieuwe leden en werknemers.

De mythe van die ene grote held is volgens ons niet voor elk bedrijf weggelegd. Kijk naar een bedrijf als Shell of Unilever, hebben zij grote helden? De grote goden groeien niet als paddenstoelen. Wil je als bedrijf je afhankelijk stellen van een halfgod? Ik denk het niet!

Wij denken dat de kracht en de toekomstvastheid ligt in de structuur van de organisatie. Helden kunnen ontstaan, kunnen groeien, en kunnen ons helpen. Helden kunnen van hun voetstuk vallen, er kunnen nieuwe helden opstaan en er kunnen halfgoden opstaan. Wellicht dat ‘halfgod’ ook een leuke functiebeschrijving is; de structuur van de coöperatie is niet blokkerend om een moderne versie van de Olympus op te zetten.

De vraag is: helpt het als wij een held hebben? Ik denk van wel als we het bedrijf willen laten groeien. Hebben we nu al een echte held? Nee nog niet, maar we leggen wel alvast de pijpleidingen, de voedingsbodem om er één te laten groeien of aan te laten sluiten.

Het kantoor

De vraag waar het kantoor komt te staan, is nogal ’ old school’. Hoezo moet je als ict consultancy bedrijf tegenwoordig een ‘hoodfkantoor’ hebben. Wij denken dat zo’n geld verslindend fallussymbool niet echt van deze tijd is, tenminste, niet zoals er meestal tegen aan wordt gekeken.

Hebben we werk- annex vergaderplekken nodig? Ja natuurlijk, maar laat elk lid dit vooral zelf regelen en niet automatisch daar iedereen aan bij laten dragen. Wat als het kantoor in Amsterdam staat en een bedrijf uit Groningen of Vlissingen zich wil aansluiten? Dan worden ze geacht bij te dragen aan een stuk gezamenlijk bezit wat bijna niet gebruikt wordt. Niet handig en niet flexibel.

De leden van de coöperatie zijn zelfsturend. Als leden samen een werkkantoor willen hebben omdat ze in dezelfde regio opereren, ga je gang, regel het, maar regel het vooral zelf.